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Download cd so pra contrariar spc 25 anos 2013 gratis. Gestão das organizações – Sebastião Teixeira


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‎Só Pra Contrariar on Apple Music – Só Pra Contrariar


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Like this: Like Loading Previous Previous post: Brazilian Music Market. Leave a Reply Cancel reply Enter your comment here Fill in your details below or click an icon to log in:. Email required Address never made public. Corn base nas intimeras pesquisas efectuadas, chegaram a conclusao de que as actuagOes tecnologicas devem ser conduzidas em conjungao corn urn forte sistema social, ou seja, os aspectos tecnicos e sociais do trabalho devem ser considerados em simultaneo.

Teoria dos sistemas Escola sociotecnica A escola sociotecnica de gestao deve a sua importancia fundamentalmente aos estudos levados a cabo pelo Instituto de Tavistock, na Inglaterra, na decada de Allem de Trist E. Trist , o seu principal representante, A.

Rice, K. Bamforth e F. Emery sac outros nomes conhecidos que ficaram ligados a esta teoria. Fundamentalmente, o que esta corrente do pensamento defende a Ore o sistema tecnico equipamento e metodos de trabalho tern urn efeito muito forte sobre o sistema social, ou seja, as relagOes humanas e os comportamentos de grupo sao influenciados pelo sistema tecnico em que as pessoas trabalham.

Trist e Bamforth descreveram as suas experiencias numa mina de carvao na Inglaterra onde os trabalhadores executavam as suas tarefas corn urn elevado grau de autonomia, em equipas em que o trabalho era organi2ado pelos membros do grupo 2.

Quando a tecnologia de extracgao do carvao melhorou, os organs de gestao decidiram um aumento da especializagao das tarefas e, consequentemente, uma redugao da autonomia do grupo, tendo-se verificado uma reducao da produtividade, em vez do esperado aumento de acordo corn a gestao cientifica e a doutrina tradicional das correntes de pensamento prevalecentes em termos de gestao.

Trist e Bamforth compararam ainda o grau de desempenho dos grupos de trabalho onde se havia procedido a uma maior especializacao das tarefas corn o dos grupos onde se manteve a tradicional estrutura, Daniel Katz e Robert Kahn, entre outros, representam uma organizacao uma empresa, por exemplo como urn sistema aberto, ou seja, uma entidade que interage corn as variaveis do ambiente que a rodeia, tal como os sistemas fisicos ou biolOgicos como o corpo humano, urn microrganismo ou uma celula.

A teoria dos sistemas assenta num conjunto de principios basicos. Em primeiro lugar, urn sistema a composto por urn conjunto de subsistemas interdependentes e inter-relacionados: sao os sistemas circulatOrio, respiratOrio, digestivo, etc.

Alem disso, desenvolve uma procura permanente do seu Quando algo “cone mal”, verifica-se uma corrente de informacao, o feedback ou retroalimentagao, que origina as medidas adequadas para normalizar a situagao.

Por Ultimo, as organizagOes, sao caracterizadas pela “equifinalidade”, ou seja, por urn lado tem milliplos objectivos alguns dos quais por vezes se A GEsTAo E SUA EvoLucAo apresentam em conflito , e por outro lado podem empregar uma variedade de meios para os atingir. De acordo corn os defensores da aplicacao do conceito de sistema aberto as organizacties, estas, para sobreviverem, tern de se adaptar a situacdo, respondendo as alteracOes do ambiente com as apropriadas alteragOes no sistema.

Os defensores desta abordagem poem em destaque a ideia de que o que os gestores fazem, na pratica, depende do’conjunto de circunstAncias que caracterizam a situagA-o; poem em relevo a relacdo entre a forma como a organizagdo processa a sua actividade e as caracteristicas da situacdo.

Alguns dos aderentes a esta abordagem da gestdo puseram em confronto sobretudo a estrutura da organizacAo e as caracteristicas do seu ambiente. Nesta linha de pensamento, Torn Burns e George Stalker 3 , por exemplo, descrevem dois tipos de gestdo radicalmente diferentes: o sistema mecanicista, caracterizado por uma estrutura rigida corn destaque para a linha hierarquica, e o sistema orgfinico, muito mais flexivel, menos estruturado, permitindo uma maior influencia dos trabalhadores na tomada de deciseies.

Joan Woodward 4 defende que a escolha do tipo de estrutura que melhor se adapta a uma determinada empresa a influenciada pela tecnologia que ela usa.

Mais recentemente, a teoria da contingencia alarga-se a outros dominos especificos da gestdo como o desenho de tarefas, a lideranca, a dinamica de grupos e as relacties de poder. Fundamentalmente, Mintzberg 5 , depois de ter estudado sistematicamente a actividade de va. Figurativo — desempenhando funcOes cerimoniais e sociais como representante da organizacedo. Relactio — estabelecendo uma rede de contactos, nomeadamente corn o exterior da empresa. Informational 4.

Receptor — recebendo informageies quer do interior quer do exterior da empresa. Disseminador — transmitindo aos outros membros da organizacdo as informagOes adquiridas. Transmissor — informando, para o exterior da empresa, sobre os pianos, politicas, accOes e resultados.

Decisional 7. Empreendedor — desenvolvendo inicia- tivas de mudanca corn base na andlise das oportunidades proporcionadas pelo ambiente. Distribuidor de recursos — controlando a afectagdo das pessoas, dinheiro, equipamento e tempo, programando e aprovando as decisOes respectivas.

Negociador — participando nas actividades de contratacdo e negociagdo. A abordagem de Mintzberg ao comportamento dos gestores complementa a das varias teorias baseadas no comportamento, como as teorias da comunicacao, do desenvolvimento, e da dinamica de grupos, da lideranga, etc. Mas expressiies como turbulencia, crise e caos tern sido muitas vezes utilizadas por diversos autores como Peter Druker, Torn Peters e Robert Waterman, por exemplo.

Peter Druker 6 preve que no ano ndo existird uma dnica nagdo industrializada onde os tradicionais operarios da producao fabril e da movimentagdo de produtos representem mais do que urn sexto ou urn oitavo da forca de trabalho. Empresa flexivel que rapidamente se adapta a mudanca , outsourcing fazer apenas o essencial do seu neg6cio subcontratando o que for necessario , empress aprendiz learning organization , deixaram de ser apenas chavOes para passarem a fazer parte do vocabulario dos gestores da actualidade.

A etica nos neg6cios e a responsabilidade social das empresas e dos gestores sdo tambem conceitos que se vac instalando, derrubando as resistencias dos mais reticentes. Se a tudo isto adicionarmos pelo menos algumas das principais tendencias para o ano apontadas por Jonh Naisbitt 7 como sejam: a globalizacao dos negOcios, a epoca da lideranca feminina, a descentralizagdo das decisOes, a orientacao da tecnologia para as pessoas em vez dos produtos , a visdo estrategica em substituigdo da gestdo baseada numa Optica de curto prazo, a substituicdo da democracia represen- A GESTAO E SUA EVOLUCA.

Se autores como P. Druker, T. Peters e R. Waterman, entre outros, estdo certos, a evolugdo da gestdo passard por uma nova 8nfase nas relaceies humanas, o “novo movimento das relacties humanas”, como alguns ja the chamaram Joan Woodward. Peter Drucker preve, no entanto, que a organizacdo do futuro venha a levantar novos problemas de gestdo assistindo-se a uma crescente necessidade de os gestores corn experiencia voltarem a escola, o que conduzira tambem a evoluedo do ensino da gestdo.

Em organizacOes alicercadas em especialistas, a necessidade de transmitir uma visdo comum sera ainda mais evidente e a capacidade para o conseguir sera uma condicao de sucesso dos gestores do futuro. Alem disso, as tradicionais formas de poder estdo a perder o seu peso e a motivagdo dos subordinados tern de fazer-se agora de modo diferente: os canais verticais de comunicacdo sac , cada vez mais, substituidos por relacties horizontais entre pares.

Por outro lado, os especialistas sdo chamados a desempenhar um papel mais estrategico numa maior colaboracdo interdepartamental. Em resumo, as organizacties estdo a tornar-se rapidamente mais “achatadas”, menos 17 burocraticas e mais empreendedoras. Verifica-se urn maior acesso a informacao interna e externa, e o alargamento de contactos — interdepartamentais ou corn o exterior — dos gestores intermedios, especialistas e outros trabalhadores.

A capacidade dos gestores para obterem resultados com o esforco dos seus colaboradores passa a depender mais do ntimero de redes em que esta envolvido do que do seu peso na hierarquia. As novas formas de organizacdo em que se destacam os trabalhos da informagdo e do conhecimento de que nos fala Druker, a importancia dos valores, da cultura, da inovagdo e da primazia do cliente e do homem na organizacdo que sublinhada por Peters e Waterman ex-colaboradores da McKinsey , o espirito de grupo, de familia ou de cia transportado para as empresas Z, a semelhanca das empresas japonesas, na Optica de W.

Ouchi, sac, certamente urn contributo para o desenvolvimento da gestdo. Ate que ponto contribuirdo para a formagdo de uma nova teoria da gestdo, o futuro o sendo certo que estas abordagens tern tido uma grande audi8ncia quer junto das universidades quer junto das empresas. CASO David Peixoto entrou para o Banco Nacional mal acabou o seu curso de Economia iniciando a sua carreira como tecnico do Gabinete de Estudos, departamento que funcionava na sede daquela instituiedo financeira, na cidade do Porto.

Os anos iam passando, e David Peixoto parecia feliz com o seu trabalho, nao obstante alguns dos seus colegas manifestarem estranheza como seria possivel urn tecnico com a sua capacidade nao se sentir frustrado ao fim de tantos anos numa funcao que consideravam tao desinteressante.

Numa segunda-feira de manila, David Peixoto foi chamado a Administracao, regressando uma meia hora depois com -ar preocupado.

Interrogado sobre os motivos por um dos seus colegas corn quem tinha mais intimidade, confidenciou-lhe que tinha lido convidado para integrar o Conselho de Administracao de uma empresa participada pelo banco, localizada nos arredores do Porto e que tinha uma serie de problemas financeiros.

Peixoto tinha ficado de dar uma resposta no dia seguinte pois queria ouvir a famflia antes de aceitar o convite. Passados uns dias, David Peixoto iniciou as suas novas functies na Textil Moderna. Os problemas de caracter tecnico, nomeadamente os financeiros, embora diffceis, nao eram no entanto a sua maior preocupagao, tanto mais que o banco, que era o principal accionista, the dava todo o apoio indispensavel para a sua solucao.

Peixoto confessava que tinha, acima de tudo, uma grande dificuldade em conseguir trabalhar corn “aquelas pessoas”. Achava que passava os dias em reuniiies constantes, na empresa ou no exterior, e tinha de atender demasiadas pessoas que dele dependiam para a resolucao dos seus problemas, o que nao era o tipo de trabalho a que estava habituado e de que gostava. Passadas umas escassas tres semanas, Peixoto ganhou coragem e pediu ao director do Gabinete de Estudos para que intercedesse junto do Conselho de Administracao do banco para aceitar o seu regresso as anteriores functies, o que veio a verificar-se poucos dias depois.

Acha que o Dr. David Peixoto foi uma boa escolha para o lugar de administrador da empresa participada pelo banco? De entre as principais tarefas dos gestores, quais seriam aquelas em que o Dr. David Peixoto parecia ter mais dificuldades? David Peixoto ndo reunia as capacidades necessarias para desempenhar functies de gestdo? A empresa 6, corn certeza, uma das invencOes mais importantes do homem e, ao mesmo tempo, uma das instituicOes fundamentais da nossa sociedade.

De facto, o que seria a nossa vivencia no mundo actual sem a existencia das empresas? Desde as familiares ate as multinacionais, sdo 21A elas, na verdade, que mais afectam o nosso modo de vida. E nelas, alias, que a maior parte de nos passa a maior parte do nosso tempo de vida. Fundamentalmente, a empresa pode ser vista como urn organismo ou organizactio social, ou como urn sistema aberto.

E por isso que voluntaria e espontaneamente se organiza em clubes — desportivos, sociais, culturais, recreativos em partidos politicos e noutras organizagOes de caracter ndo lucrativo.

Dal a necessidade da existencia das organizagOes. Qualquer organizaedo a composta por duas ou mais pessoas, que interagem entre si, atraves de relageies reciprocas, para atingirem objectivos comuns 1.

Diz-se que existe sinergia quando duas ou mais causal produzem — actuando conjuntamente um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam actuando isoladamente. As organizacOes sdo unidades ou agrupamentos humanos intencionalmente construidas e reconstruidas, a fim de se atingirem objectivos especificos. Uma organizagdo nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a mudancas.

Naturalmente, ha varios tipos de organizacOes, desde os clubes recreativos ate aos partidos politicos, passando pelas instituicOes de beneficencia e pelas organizacOes empresariais.

As empresas distinguem-se das demais organizacOes sociais pelas seguintes caracteristicas: sdo, em regra, orientadas para o lucro, assumem riscos, sdo geridas segundo uma filosofia de neg6cios e como tal reconhecidas pelos governor e pelas outras organizacOes que corn elas lidam, e sao, geralmente, avaliadas sob um ponto de vista contabilistico; 22 INTRoDUCAO 2. Hoje, a teoria dos sistemas aplica-se a todos os tipos de sistemas vivos, desde o virus ate a sociedade.

Em funcao destas quatro caracteristicas, o sistema funciona como urn todo organizado logicamente. No caso das empresas industriais, por exemplo, traduz-se no prOprio processo produtivo, ou seja, producao de automOveis, sapatos, habitacOes, etc. Os sistemas podem ser abertos ou fechados. Os sistemas abertos tern muitissimas entradas e saidas em relacao ao ambiente, como por exemplo uma organizacao ou urn conjunto de coisas que afecta e e afectada por factos externos ao prOprio sistema.

Os sistemas fechados tern pouquissimas entradas e saidas, como por exemplo os sistemas mecanicos — o motor de urn carro — ou as organizaceies que nao afectam nem sao afectadas por factores externos. Na pratica ha poucos sistemas completamente fechados. Cada sistema a constituido por varios subsistemas e, por outro lado, faz parte integrante de um sistema maior, o qual constitui o seu ambiente externo. A Figura 2. Da sua analise ressalta, nomeadamente, o papel da gestao como elemento motor do processo que consiste na transformacao dos inputs recebidos do seu ambiente externo em outputs devolvidos ao mesmo ambiente externo.

Importa tambena reter desde ja a ideia, visivel na Figura 2. Assim como a organizacdo, como urn todo, d rodeada por uma envolvente externa accionistas, clientes, fornecedores, sociedade, etc. Como iremos ver adiante, os gestores do 2. As empresas, como organizacOes sociais que sao, nao fogem a regra.

Constituem-se para atingir determinados objectivos, destacando-se o lucro e a sobrevivencia, que por sua vez implicam outros objectivos de menor prioridade mas coerentes com os fundamentais.

Para atingirem os objectivos que se propeiem, as empresas formulam e implementam as suas estrategias, o que, em Ultima analise, se traduz no conjunto de acmes envolvendo a globalidade dos recursos disponlveis que se tornam mais adequados para esse efeito.

As estrategias desdobram-se em pianos, que traduzem nao so o que deve ser feito mas tambem como devera ser feito. As regras e os procedimentos cumprem-se por meio de actos ou accOes levadas a cabo nos diferentes niveis e diversos locais pela generalidade das pessoas nas suas diferentes tarefas e resultam em obra feita — produto, servico ou resultados. Na Figura 2. Tradicionalmente, terfamos: natureza, capital e trabalho. Esquematicamente, o ambiente poderia representar-se pela Figura 2.

Figura 2. Considera-se ambiente geral o conjunto amplo e complexo de condigOes e- factores externos que envolve e influencia difusamente todas as empresas. Para que a empresa tenha sucesso, deve faze-lo melhor do que fazem os concorrentes.

Trata-se, em Ultima em retirar do ambiente os recursos inputs , transforms-los em outputs e devolve-los ao mesmo ambiente. Um dos maiores desafios dos gestores, no fim do seculo, a precisamente a constante alteracdo das condigOes do ambiente, em ritmo cada vez mais acelerado e de forma cada vez mais de prever. CASO 0 Dr. Mho Dias acaba de ingressar no conselho de administragdo da FERTEX, uma empresa textil de media dimensdo que se dedica ao fabrico de tecidos em la e algodao na regido do vale do Ave.

Como nenhum dos outros administradores se considera vocacionado para conduzir estudos de planeamento e analise estrategica, conseguiram convence-lo a responsabilizar-se pela analise do ambiente e dos recursos da empresa corn vista ao lancamento de urn programa de definicao de objectivos e eventualmente de planeamento estrategico.

Julio Dias comegou por argumentar que a sua experiencia de gestAo tinha sido adquirida no sector hospitalar, onde tinha sido administrador de tres hospitais publicos em pequenas cidades da provincia. Concorda corn o colega do Dr. Julio Dias? Como deveria o novo administrador conduzir os seus trabalhos?

Tal como os seres vivos, as empresas nascem, desenvolvem-se, atingem a sua maturidade e acabam por morrer, embora a duracao de cada uma destas fases possa variar significativamente de empresa para empresa e seja, de modo geral, de dificil previsdo para uma empresa concreta. Planeamento pode ser visto, portanto, como a primeira funcao no nascimento duma empresa e tende ar reduzir as incertezas e os riscos que caracterizam o seu ambiente, nomeadamente em tempos de grandes e constantes mudancas como aquele em que actualmente vivemos.

Consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito para que se consigam os objectivos pretendidos, e como faze-1o. De facto, antes de se definir o caminho a percorrer, importa conhecer o destino pretendido. No processo de planeamento, a primeira coisa que tem de ser definida e o objectivo fundamental que se pretende atingir, o qual, apresentado de uma forma simultaneamente generica e sintetica, traduz a finalidade Ultima da empresa.

MissAo A missdo duma Organizacdo consiste na definicao dos seus fins estrategicos gerais. E o enunciado dos prop6sitos gerais e permanentes continuos que expressam as intencoes fundamentais da gestao global — de nivel superior — da empresa, proporcionado orientacOes para o seu desenvolvimento futuro.

A missdo deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientacdo para as pessoas que trabalham na empresa, nomeadamente os grupos que a constituem e os gestores nos diversos niveis. Os pianos seriam naturalmente diferentes se, por hipOtese, a familia dissesse que desejava aumentar a rendibilidade a curto prazo e ndo a longo prazo. A sua definigdo comeca corn a resposta a pergunta “Qual o nosso negOcio”?

Nada parece mais simples e mais Obvio do que a resposta a essa perguntt. Visdo comum, entendimento comum, unidade de direcgdo e esforcos de toda a organizagdo requerem uma correcta definicao do neg6cio. As respostas a essas questties geralmente ddo origem a muitas discussties antes de la se chegar. Quando se traduz numa declaragdo explicita, esta deve ser: breve e simples, para mais facil entendimento, flextvel, para durar mais tempo, e distintiva, para a diferenciar das outras organizagifies similares.

Para os elementos que constituem a empresa — empregados e gestores dos diversos niveis — 6-lhes transmitido o conhecimento da miss do quer atraves de declaracoes internas formais quer atraves das acgOes que traduzem a cultura e os valores prevalecentes.

N6s oferecemos servigos de informatica que podem ser eficientemente produzidos e cornercializados ern massa corn receitas compensadoras. Alguns slogans sao de facto bastante elucidativos e eficazes na transmissao, duma forma sintetica, do catheter e da filosofia basica de actuacao duma empresa, como se pode constatar pela analise dos que a seguir se apresentam 2 : Ford Motor Company, Ltd. UK : “Everything we do is driven by you” Tudo o que fazemos d guiado por si.

Hertz Ltd. UK : “You don’t just rent a car; you rent a company” Voce nab aluga apenas urn carro; voce aluga uma organizacao. Jaguar Cars, Ltd. UK : “What are dreams for if not to come true? Toshiba Japan: “In touch with tomorrow” Em contacto com o amanha. Mas, acima de tudo, a questdo deve por-se quando se pretende definir objectivos. Quando ndo forem expressamente definidos de forma diferente, entenderemos que “metas” e “alvos” sdo sinOnimos de objectivos.

Devem, antes do mais, ser escritos. A Figura 3. Em certa medida, permitem antecipar e construir o futuro que se deseja. Contribuem tambem para melhorar as comunicacijes na medida em que evidenciam a necessidade de as pessoas que pertencem a departamentos diferentes e se situam ern diferentes niveis comunicarem umas corn as outras, emitindo opinities, fornecendo e recebendo informagOes, etc.

A definigdo dos objectivos de uma empresa tambem contribui decisivamente para desenvolver a coordenacao das suas actividades e dos seus membros, clarificando a organizacdo.

Fazendo apelo a colaboracdo, e pela necessidade do envolvimento e da audicao das pessoas, este processo contribui tambem para urn aumento da motivaciio, dando assim origem a comportamentos mais participativos e colaborantes. De facto, a generalidade das pessoas sente satisfacao e estImulo quando acha que tambem tern uma palavra a dizer no futuro do seu departamento, da sua area ou da prepria empresa. Ora, por via de regra, e como adiante veremos mais em detalhe, os sistemas de controlo tem de ser definidos na fase da formagab dos objectivos.

Alias, a prepria formagao dos objectivos deve ser feita tendo em conta os esquemas de controlo que existem ou frac ser implementados. Mas as empresas constituem-se porque os empreendedores esperam, por essa via, obter lucros. Deve observar-se no entanto que o crescimento so por si, o crescimento pelo crescimento, pode nao ser urn born objectivo estrategico, pois ha circunstancias na vida das empresas em que as pequenas tern vantagens sobre as grander.

Parece tambem incontestavel que a empresa que sistematicamente ndo cria qualquer valor para a sociedade acabard, mais cedo ou mais tarde, por deixar de obter proveitos e ter de abandonar o mercado.

Muitas empresas, de facto, veem aproximar-se a sua morte por deixarem de produzir bens ou servicos desejados pela sociedade. De facto, acontece corn frequencia que uma coisa sao os objectivos formalmente definidos pelos Orgaos de gestao, e outra, por vezes bem diferente, sao os objectivos que no dia-a-dia do trabalho dos gestores e dos empregados sac levados a pratica como consequencia das pressiies e dos jogos de poder entre os diversos grupos que constituem a organizacao ou na sua Orbita gravitam.

Em segundo lugar deve analisar-se a multiplicidade de objectivos e nomeadamente a enfase que na pratica d posta em cada urn e nas prioridades que se verificam na sua execucao. Pensemos, por exemplo, nos objectivos formalmente estabelecidos para uma instituicao de ensino superior: ministrar educacao aos alunos, desenvolver investigacao que faca progredir o conhecimento e prestar servicos a comunidade. Tal facto pode induzir, e induz muitas vezes, as pessoas a prestarem mais atencao aos objectivos quantitativos do que aos nao quantitativos.

Pianos sao os documentos que expressam a forma como os objectivos ircio ser atingidos. Por outro lado, ha varias formas de caminhar no sentido da prossecuedo dos objectivos definidos. A elaboraedo de pianos destina-se fundamentalmente a escolher e definir a melhor abordagem. Ha pianos que sdo guias de orientaedo permanente por periodos mais ou menos longos.

Sao as politicas, os procedimentos e os regulamentos. Politicas sdo pianos em sentido lato que se traduzem em guias preestabelecidos para orientar os gestores na tomada de decisties. Podem existir em qualquer nivel de gestdo, tanto podem estar.

Procedimentos sdo pianos que estabelecem uma serie de passos para se alcanear um objectivo especifico. Definem o metodo de levar a cabo actividades futuras. Normalmente, urn procedimento desdobra-se numa serie de regulamentos. De modo geral, pode dizer-se que os procedimentos estdo mais relacionados corn metodos de actuacdo enquanto os regulamentos se referem fundamentalmente a comportamentos.

Outro tipo de pianos engloba os programas e os oreamentos. Programas sdo fundamentalmente pianos que relacionam duas variaveis: actividades e tempo. Podem assumir a forma de urn simples calendario corn a descried.

Orcamentos sdo pianos relativos a resultados esperados expressos em termos numericos, geralmente em dinheiro. Sucedem sempre, e hoje mais que no passado, eircunstancias ndo previstas, quica imprevisiveis, que algumas vezes alteram de tal modo as condieties em que o plano se deveria desenvolver, que obrigam a sua substituiedo.

Pianos contigentes sdo precisamente os pianos que sdo elabcorados para entrarem em accdo se se verificarem determinadas circunstancias que impecam ou ponham em causa a continuidade da implementacdo do piano em curso. As relacOes entre as diversas peps sdo de tal forma, que mesmo pequenas alteraciies numa ou noutra obrigardo a preparar urn piano inteiramente novo.

Tambem pode ter que ver corn o seu objectivo, quando, por exemplo, urn desvio de percurso, mesmo relativamente pequeno, inviabiliza totalmente a sua prossecuedo. Os segundos sdo aqueles que admitem ser alterados durante a sua execucao podendo inclusivamente prever 3.

Por vezes, os pianos flexiveis permitem o ajustamento “permanente” para os periodos futuros, a medida que se vdo conhecendo os desvios dos periodos recentes. E o que chamamos planeamento deslizante. Nivel institucional 0 planeamento tactico processa-se ao nivel da gestao intermedia e resulta do desdobramento dos pianos estrategicos. Envolve empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, areas menos amplas e recursos mais limitados. Muitas vezes corresponde as areas funcionais como financas, producao, marketing, recursos humanos, etc.

Desde entao para ca, ate ha relativamente ,pouco tempo, poucos desenvolvimentos da teoria ou da pratica da gestao mereceram tanta atencdo ou tiveram tanta aplicacao como a GPO gestao por ‘objectivos. Trata-se se uma filosofia de gestao que poe enfase no estabelecimento de objectivos acordados entre os gestores de grau superior e subordinados e no use destes objectivos assim definidos como a base fundamental dos esforcos de motivacdo, avaliacdo e controlo.

O sistema de gestao por objectivos apresenta-se em sintese na Figura 3. Tem-se verificado de facto que a principal causa do seu insucesso, quando acontece, fica a dever-se precisamente a falta do apoio e empenhamento efectivo dos gestores de topo. A GPO compreende cinco fases: a Estabelecimento de objectivos de longo prazo.

E a comparacao entre as accOes executadas e os resultados conseguidos corn os standards previamente definidos. Quando a previa definicdo de objectivos e standards foi correctamente efectuada, nomeadamente mediante o acordo entre superior e subordinado, a auto-avaliacdo e o controlo sao possiveis e resultam em maior eficiencia e eficacia; e AccOes correctivas.

As acgOes correctivas poderdo consistir em alteracOes no pessoal, alteracOes na organizacdo ou alteracOes nos pr6prios objectivos quando se conclui, por exemplo, da falta de realismo o que por vezes acontece. A gestao por objectivos tern sido atribuidas varias vantagens. Pode ainda revelar-se uma oportunidade para o desenvolvimento de carreiras tanto para os gestores de niveis intermedios como para os seus subordinados. Mas a gestdo por objectivos ndo pode ser vista como uma panaceia que resolve todos ou a maior parte dos problemas de gestdo.

Por outro lado, tern-se verificado que a pratica da gestdo por objectivos conduz algumas vezes a uma tendencia para se concentrarem esforcos no curto prazo em prejuizo do planeamento a longo prazo. Alguns gestores tambem acham que os programas de gestao por objectivos consomem excessivo tempo, nomeadamente pelas longas e numerosas reunities a que dao lugar, e podem criar excessiva burocracia, corn intimeros regulamentos e producao de relatOrios, se nao forem tomadas as devidas precaugOes.

Devem ser em mimero limitado — entre quatro e oito — bem especificados, simultaneamente desafiadores, mas atingiveis. Talvez a caracteristica mais importante deva ser o seu elevado grau de especificagao, que na maior parte das vezes sempre que possivel significa quantificacao. Uma definicao de objectivos do genes “reduzir os custos ao minimo”, “aumentar a produtividade do departamento”, “estar alerta as alteragOes do mercado” nab so nao tern grande impacto para as pessoas a quem se dirige como dificulta o seu controlo e avaliagab.

Ao redigir objectivos deve tentar-se faze-lo em 43 termos de volume, custo, frequencia, racios, percentagens, indices, graus e prazos, o que os torna mais claros e, esta provado, conduz a urn aumento do seu nivel de cumprimento. Corn base em varios estudos feitos sobre empresas que implementaram ou tentaram implements-la, parece poder concluir-se que, tendencialmente, a GPO d mais eficaz no curto prazo do que no longo prazo, no sector privado do que no pOlico, e em organizagOes relativamente afastadas do contacto directo corn o cliente.

Compreende a definicao de objectivos e das vias de actuagao para os atingir. Naturalmente que esta divisdo nao faz sentido se a empresa se dedica apenas a urn neg6cio, pois neste caso nao ha unidades estrategicas de neg6cios diferenciados.

A segunda etapa do planeamento estrategico consiste na analise do ambiente analise externa e na analise interna da prOpria empresa. Definigdo da missao Andlise interna da empresa Andlise do ambiente externo Objectivos Estrategia Figura 3. Sao eles os clientes, os fornecedores, os concorrentes, os grupos regulamentadores, governo incluido. Traduz-se na analise dos varios aspectos relativos a estrutura organizacional, pessoal, marketing, producdo, area financeira, etc.

Os pontos mais importantes a ter em conta na analise interna das empresas sintetizam-se na Figura 3. A terceira fase do processo de planeamento estrategico consiste na definicao de objectivos especificos. Comparados os pontos fortes e os fracos da nossa empresa corn a concorrencia de facto, os aspectos fortes ou fracos so o sdo em termos relativos, portanto, mediante comparacdo , ha que quantificar a linha de rumo que comeca a tomar forma.

A formulae do da estrategia — que deve ser escrita e explicitamente comunicada — constitui a Ultima fase do planeamento estrategico. Figura 3. As estrategias genericas podem classificar-se de acordo corn o seguinte esquema: 47 Globais 1. Combinadas De areas de negOcios 1. Lideranca pelo custo 2. Diferenciacao do produto ou servico 3. Foco no produto ou servico 0 primeiro grupo refere-se obviamente a organizacao em termos globais corporate level. Uma estrategia de concentrafilo consiste no crescimento, focalizando num mimero restrito de produtos ou servigos altamente relacionados.

Fala-se de integrafilo vertical quando uma empresa cresce, entrando em areas que sdo prOprias dos seus fornecedores integragdo vertical a montante ou dos seus clientes integragdo vertical a jusante eventualmente adquirindo as respectivas empresas. A diversificartio consiste na entrada em novos negOcios, diferentes daqueles que constituem o seu habitual.

As estrategias combinadas resultam da combinacdo possivel de algumas das estrategias acabadas de referir. Ao nivel das areas estrategicas de negOcios, a classificacao acima referenciada deve-se a Michael Porter e mostra as diferentes vias por que as empresas podem optar para tirar partido das vantagens competitivas sobre os concorrentes em cada uma das areas de neg6cios em que a empresa actua. A diferenciarilo do produto ou servigo consiste em concorrer no mercado, fazendo com que o seu produto ou servico seja percebido pelo cliente como sendo tinico, diferente portanto dos seus concorrentes.

As acgOes a tomar em cada uma das estrategias por que se opte sdo explicadas no Figura 3. Uma outra classificagdo das estrategias empresariais agrupa-as em quatro tipos — defensiva, ofensiva, analftica e reactiva — tendo em conta fundamentalmente a forma como os gestores tentam adaptar-se ao ambiente e as suas alteragOes.

Tipifica a resposta de algumas empresas a urn ambiente caracterizado por dinamismo e crescimento. E uma resposta ajustada a urn ambiente em mutacito moderada. E caracte- 3.

Por razOes varias, das quail se destaca a crescente rapidez nas alteragOes do ambiente das empresas, o planeamento estrategico tern vindo a perder importancia como elemento formador de uma estrategia. Provavelmente sera substituldo por novos produtos, que, tambem esses, seguirdo uma evolucao semelhante. Os resultados e o cash flow seguem uma evolugdo semelhante, embora ndo exactamente paralela por razOes inerentes ao pr6prio crescimento das vendas e dos custos e proveitos que the andam associados grande parte dos investimentos sdo suportados em momentos em que as vendas ainda rido atingiram os seus valores mais elevados.

Fundamentalmente, os gestores evitam ter todos os produtos na mesma fase nao se deve colocar todos os ovos no mesmo cesto ou mesmo em fases prOximas; pelo contrario, tentam definir a sua estrategia de forma que o mix de produtos seja de tal modo, que, quando uns estdo a morrer, outros novos ja estdo em fase de crescimento.

Assim, os fundos necessarios para desenvolver e fazer crescer os que se encontram nas fases iniciais sera compensados pelos meios liquidos gerados por aqueles que, em fases de vida mais avangada, nao necessitam de investimentos significativos.

A matriz do BCG consiste numa grelha bidimensional com quatro diviskies como mostra a Figura 3. Contrariamente ao habitual, os valores dos diferentes negOcios crescem da direita para a esquerda. Assim, urn negOcio que esta a conquistar quota de mercado, e portanto a crescer mais do que a media do sector, ficard representado acima da linha media que, na matriz, divide os dois quadrantes superiores dos dois inferiores.

Cada negOcio a representado por urn circulo colocado na matriz numa posicao relativa subjacente aos valores x e y assumidos de acordo corn a forma de calculo descrita. Os negOcios situados no quadrante superior esquerdo chamam-se estrelas; os do quadrante superior direito, interrogaciies ou dilemas, ou criancas , os que se situam no quadrante inferior esquerdo sao as vacas leiteiras, e os do quadrante inferior direito sao os ciies rafeiros ou pesos mortos ver Figura Geralmente dao origem a lucros pouco significativos ou a prejuizos.

Frequentemente consomem mais tempo aos gestores do que aquilo que rendem e, por conseguinte, em principio, devem ser abandonados. Contudo, excepcionalmente pode acontecer que existam razOes para manter urn “cao rafeiro” tendo em conta, por exemplo, uma esperada alteracao na taxa de crescimento do mercado, ou uma hipOtese para assumir a sua lideranca. As interrogarOes sao negOcios corn reduzida quota relativa de mercado mas actuando num mercado corn elevada taxa de crescimento. Muitos neg6cios arrancam como “interrogagOes” quando entram num mercado de alto crescimento dominado por urn lider.

Uma “interrogagao” geralmente requer uma injecgao de fundos: ha necessidade de aumentar a fabrica, de aumentar o equipamento ou o pessoal para acompanhar o crescimento do mercado e, se possivel, ultrapassar o bider. Chamam-se “interrogagOes” porque a organizagao deve pensar bem ate onde deve investir os fundos ou se, pura e simplesmente, deve sair do mercado. As estrelas sao os negOcios que se desenrolam num mercado de elevado crescimento e representam uma elevada parcela do mercado.

Sao as “interrogagOes” que foram bem sucedidas. Pelo contrario, por vezes as organizagOes tem de nelas despender elevadas quantias para acompanhar a taxa de crescimento do mercado e combater os ataques da concorrencia.

Mas “as estrelas”, a prazo, representam as melhores oportunidades de investimento, devendo ser feitos todos os esforcos para consolidar a sua posicdo. As vacas leiteiras sao os negOcios saturados em mercados corn taxas de crescimento reduzidas mas que ainda tem a maior quota relativa do mercado. Devido ao seu reduzido crescimento, nab tern grandes necessidades de investimento; habitualmente tern significativas economias de escala e geram elevadas margens de lucro e excedentes de tesouraria, devendo portanto ser “mungidas” para a obtengdo de liquidez que sera aproveitada nos outros negOcios, nomeadamente nas “estrelas” e nas “interrogacOes”.

A matriz do BCG tern como pressuposto o ciclo de vida do produto, ja referido, e a curva da experiencia ou da aprendizagem Figura 3. Alem disso, parte do principio de que o crescimento rapido do mercado facilita a 55 expansao dos neg6cios e proporciona oportunidades lucrativas de investimento.

Por outro lado, baseia-se tambern na tese de que quanto mais elevada for a sua quota de mercado, mais forte sera a sua posicdo competitiva. Corn base no exposto, as estrategias aconselhadas devem fazer corn que os neg6cios que geram maior volume de fundos contribuam pelo investimento para o crescimento daqueles que representam boas oportunidades mas que necessitam de elevados fundos para se desenvolver ver Figura.

Uma carteira equilibrada deve ter suficientes “vacas leiteiras” que gerem os fundos necessarios para desenvolver as “estrelas” e as “interrogagOes” que representem promissoras oportunidades de neg6cios ver Figura 3. A simplicidade da matriz do BCG, como meio auxiliar para a formulacdo de estrategias empresariais em organizag’Oes diversificadas, constitui simultaneamente uma vantagem e uma limitacao. Algumas das criticas que se fazem a este modelo, desenvolvido num tempo d6cada de 60 e num ambiente diferentes dos actuais, Figura 3.

Esta matriz consta de nove celulas contra apenas quatro na matriz do BCG sendo agora a atractividade da inddstria eixo dos yy e a posicao concorrencial eixo dos xx determinadas em funcao de urn conjunto de variaveis devidamente ponderadas, como se pode ver no exemplo da Figura 3. A area dos cfrculos continua a corresponder a dimensao relativa dos respectivos neg6cios na empresa, mas agora cada cfrculo apresenta tambem urn segmento sombreado que representa a sua parcela de mercado.

As prescricties estrategicas para cada negOcio sac as que se resumem no quadro da Figura 3. Este modelo, esquematicamente representado na Figura 3. Nesta tarefa, o modelo mais utilizado e o de Porter, a seguir apresentado. Porter 6 aponta cinco factores de competitividade determinantes da estrutura de uma inchistria e da forma como essa estrutura evolui. A forma como estas cinco variaveis determinam a estrutura da indiistria pode ver-se, em sintese, na Figura 3.

Os dois socios fundadores, Sousa Pereira e Gonsalves Miranda, continuaram a gerir a empresa praticamente nos mesmos moldes, no pressuposto de que o que foi born para construir um “pequeno imperil’ a partir do nada tambern deve ser para o conseguir manter. Tendo entrado recentemente na casa dos setenta anos, entenderam que era chegada a hora de transferirem definitivamente para os filhos a responsabilidade do patrim6nio que urn dia lhes viria a pertencer.

Mas, ao encerrarem as contas do Ultimo exercfcio, foram surpreendidos pelos resultados apurados que traduziam prejufzos superiores aos do ano anterior e bastante mais elevados do que inicialmente estavam a prever.

Os dois sOcios e amigos de longa data lamentavam que a “passagem do testemunho” aos seus filhos rid fosse feita nas melhores condicOes, mas nao se sentiam corn forcas para enfrentar sozinhos os problemas que na empresa se agravavam dia a dia e que comecavam ja. De facto, o crescimento fora suportado em grande parte por emprestimos bancarios, na sua maioria de curto prazo, sistematicamente renovaveis. Mas os bancos cada vez levantavam mais dificuldades a renovacdo dos creditos face ao agravar da situacdo.

E assim decidiram eleger urn novo Conselho de Administracao, que, sendo presidido por urn gestor corn experiencia demonstrada e proveniente do exterior da empresa, integraria tambem urn filho de cada urn dos s6cios. Quais parecem ser os principais problemas de SGPM?

Que tipo de planeamento deveria ser proposto? O planeamento so fica completo quando forem tomadas as decisOes necessarias a sua i mplementacao. De contrario, trata-se de urn conjunto de estudos e analises, eventualmente bem elaborados, mas sem interesse pratico. De facto, qual o interesse em efectuar analises cornplexas, construir cenarios de desenvolvimento, matrizes, orcamentos, pianos de accao, progra- mas, se depois nao se passa a accao?

Como se ve na Figura 4. Por esse motivo, muitas vezes se chama resolucao de problemas Identificacdo do problema tomada de decisOes. De modo geral, os problemas que os gestores enfrentam resultam de ordens emanadas dos gestores de nivel superior, de situagOes originadas pela actividade dos subordinados ou da sua prOpria actividade normal como gestores. Deve ter-se sempre presente que urn problema geralmente tern varias causas ou depende de varias circunstancias que exigem analise objectiva.

A ligeireza na avaliacao do problema e das suas causas pode conduzir a solugOes menos eficazes. Muitas vezes, Escolha da melhor alternativa Desenvolvimento de alternativas Feedback Figura 4.

Nao raro, identificar urn problema ou uma oportunidade implica trabalho de equipa; por exemplo, um problema de qualidade pode resultar de fraca manutencao e, por conseguinte, a sua schwa necessitar do envolvimento de pessoal das vendas, da producao e da manutencao.

De facto, raramente urn problema de gestao tern uma so solucao possivel, embora naturalmente umas sejam melhores do que outias e no final do processo de decisao vai ser escolhida a que for considerada a melhor. Quantas vezes as decisOes tomadas nao sao as mais acertadas porque nao foram previamente analisadas todas as alternativas possiveis!

A quantidade de informacao relevante disponivel, bem como a tendencia para tomar decisOes baseadas em factores subconscientes por vezes relacionados corn aspectos emocionais — cOlera, 4. A escolha da melhor alternativa pode ser feita de varias formas. Uma das mais aconselhaveis consiste em tres passos: primeiro, listagem dos efeitos potenciais da cada alternativa como se a alternativa em analise tivesse sido escolhida e fosse implementada ; segundo, calcular a probabilidade da ocorrencia de cada urn dos efeitos potenciais; e, finalmente, tendo em conta os objectivos da organizacao, comparar os efeitos esperados de cada alternativa e as suas respectivas probabilidades.

A alternativa que se mostrar mais vantajosa para a organizacao sera a escolhida para ser implementada. Mas implementar uma decisao envolve mais do que dar as ordens adequadas.

Os gestores devem estabelecer orcamentos e cronogramas para as accOes que decidiram e pelas quais sao responsaveis. Diferem quanto ao tempo que demoram a ser tomadas, ao maior ou menor envolvimento de toda ou de uma parte da organizacao, a funcao ou funcOes que estao em causa, etc. Figura 4. Pode dizer-se que, de modo geral, as decisties tomadas por qualquer gestor se situam sempre num ponto dum intervalo continuo entre a certeza e a incerteza.

Uma situagdo de certeza seria aquela em que o gestor teria todas as informacoes precisas, mensuraveis e confiaveis sobre os resultados das vdrias alternativas que estdo a ser consideradas. Uma situacdo de risco ocorre quando existe urn grau de incerteza em relagao ao resultado de uma alternativa, mas dispOe-se de informacao suficiente para prever a probabilidade de que o resultado desejado venha ou ndo a ser atingido.

Como ja se referiu, as decisOes que os gestores levam a cabo nas suas empresas sdo caracterizadas por uma dose maior ou menor de incerteza e, por conseguinte, envolvem sempre algum risco, maior ou menor.

Contudo, muitos gestores tern vindo a atribuir cada vez maior importancia aos metodos auxiliares da tomada de decisties como a programacao linear, as filas de espera, a teoria dos jogos, a analise do risco resultados esperados , arvores de deciseies, curvas de preferencia, etc. Vejamos sinteticamente dois exemplos simples, urn de uma matriz de resultados esperados e outro de uma arvore de decisties. Em circunstancias ideais de mercado preve lucros da ordem dos 90 , 75 e 60 contos conforme se decida pela cidade A, B, ou C, respectivamente.

Entdo os valores esperados dos resultados em cada uma das 3 hipOteses e, conforme a matriz dos resultados esperados, 18 , 30 e 48 contos Figura 4. De acordo com esta analise, a decisao aconselhavel era abrir a dependencia na cidade C, uma vez que, nesse caso, os resultados esperados seriam mais elevados.

Para o fazer podera incorrer em custos adicionais, mas se o fizer tern hipOteses de aumentar as vendas no proximo ano. Se o nao fizer podera tambern aumentar as vendas, mas em valor mais reduzido e corn menor probabilidade. Em qualquer dos casos tambem admite a hipOtese de reducao das vendas, mas corn maior probabilidade se nao satisfizer o pedido do cliente Figura 4. Alternativas Cidades Resultado potencial Probabilidade de ocorrencia A 90 0,2 18 B 75 0,4 30 C 60 0,8 48 Valor esperado dos resultados Figura 4.

Neste exemplo simples, a hipOtese aconselhada seria aceitar o pedido de antecipacao feito pelo cliente, pois tern mais probabilidades de conseguir urn maior volume de vendas no proximo ano.

Contudo, as organizageies que definimos anteriormente como urn conjunto de pessoas que trabalham em conjunto na prossecugao de objectivos comuns sao formadas por varios grupos, formais ou informais, que entre si estabelecem relacoes de varios tipos. E pois natural e ate vantajoso que grande parte das decisbes seja tomada, ou pelo menos preparada, corn a intervengao do maior ntimero de pessoas que irao estar envolvidas na sua implementacao. As deciseies em grupo, que naturalmente tern caracteristicas diferentes das deciseies indivi: duais, tern vantagens, podendo no entanto ter alguns inconvenientes.

Compete aos gestores tirar partido das vantagens e eliminar, ou pelo menos atenuar, os inconvenientes, de modo que aquelas sejam sempre superiores a estes. Ha varias formas de envolver as pessoas na tomada de deciseies em grupo.

Vamos referir especificamente o brainstorming, o grupo nominal, o metodo Delphi e as reunities electrOnicas. Numa sessao tipica de brainstorming, um grupo de 6 a 12 pessoas senta-sea volta de uma mesa. Numa reunido deste tipo, todos os membros do grupo estdo presentes como numa reunido tradicional, mas aqui cada membro actua de forma totalmente independente. As fases da decisao em grupo nominal apresentam-se esquematicamente na Figura 4.

Tal como o metodo do grupo nominal, o metodo Delphi isola cada elemento da influencia dos demais. Evitam-se assim os custos inerentes as suas deslocacOes. Contudo, pode ter tambem alguns inconvenientes. Uma vez que se consome muito mais tempo para se tomar uma decisao, pode nao ser razoavel utiliza-la quando se pretende uma decisao rdpida. Alan disso, este metodo nao beneficia, obviamente, das eventuais vantagens resultantes do intercambio pessoal de ideias que outros metodos permitem.

Urn grupo de ate 50 pessoas senta-sea volta de uma grande mesa em U que dispOe apenas de uma serie de terminais de computador, urn para cada membro do grupo, e de urn ecra de grande format no topo da sala.

A medida que as ideias sao apresentadas aos participantes, estes digitam as suas respostas e comentarios no seu terminal, as quais, alem de aparecerem naturalmente no seu monitor, sao tambem projectadas no ecra gigante. As maiores vantagens das reunifies electrOnicas sao o anonimato, a honestidade e a rapidez. Alguns inconvenientes no entanto podem surgir. Tal como no metodo Delphi, embora agora menos atenuado, nao se tira partido da discussao das ideias face a face, e os membros do grupo mais lentos a digitar, embora mais eloquentes, podem ser ultrapassados pelos mais thpidos embora mais limitados em ideias brilhantes.

Do mesmo modo, as pessoas corn mais credit pessoal nao se impOem como tal, face ao catheter anOnimo das sugestOes.

Supervisiona uma equips de seis consultores que, nao obstante trabalharem na sua dependencia, gozam de uma consideravel autonomia no trabalho de campo corn os clientes. Rui Vilhena acaba de receber uma queixa de urn dos seus maiores clientes devido ao facto de o consultor encarregado de desenvolver o trabalho estabelecide no contrato assinado com aquela empresa nao estar a fazer o seu trabalho corn eficacia. Trata-se de urn analista de sistemas, urn dos melhores na sua profissao.

Contudo, recentemente algo se passou originando comportamentos estranhos de tal modo, que a sua total identificagdo corn a empresa e seus objectivos foi substituida por uma postura de certa indiferenca. As suas atitudes negativas tern sido notadas tanto pelos clientes como pelos colegas. Ja anteriormente outro cliente tinha relatado varias ausencias e manifestagao de desinteresse por parte de Joao Correia, que era varias vezes visto corn companhias femininas pouco recomendaveis.

E importante atalhar rapidamente este problema se se pretende segurar aquele cliente. Assim ele esteja determinado a usar as suas capacidades. Defina o problema e estabeleca pelo menos tees possibilidades alternativas. Refira se e como os valores contam na decisao do gestor nesta situagao.

No capitulo anterior, a propOsito da conceituagdo de empresa, vimos que esta poderia ser considerada nomeadamente como urn sistema aberto ou como uma organizacdo. Neste capitulo interessa fundamentalmente abordar a organizacdo como uma das principais funciies da gestdo, ou seja, em linhas gerais, a forma como o gestor inter-relaciona as pessoas e os outros recursos da empresa corn vista A obtencao dos resultados desejados.

A diferenca sera ainda maior se compararmos com a organizacao necessaria para a producdo em grande escala dos mesmos produtos. Depois, ha que definir o tipo de fures ou actividades necessarias para esse efeito. Finalmente, reagrupam-se as fungOes que apresentam alguma similaridade, corn base num criterio considerado relevante para o efeito. Daqui surgird um ntimero de departamentos, cada um dos quais estabelecido para desenvolver a actividade correspondente a uma funcao ou a urn grupo restrito de functies.

Todos, ou quase todos, os elementos fazem de tudo urn pouco e ndo tern tarefas especificas. Urn so gestor, muitas vezes, consegue gerir sem grandes dificuldades toda a unidade.

Sendo funcOes diferentes, corn aspectos especificos, pode tornar-se necessario reuni-las sob o comando do mesmo responsavel, por razOes de controlo. A diferenciacao, outro dos aspectos a ter em conta na formalizacao da estrutura de uma organizacdo, consiste em criar niveis hierarquicos adicionais — diferenciacao vertical — ou formar novos departamentos ao mesmo nivel da hierarquia — diferenciacao horizontal.

Num e noutro caso, a necessidade de diferenciacao tern geralmente como causa fundamental o acrescimo do volume ou da complexidade do trabalho, com reflexos Obvios na dificuldade ou impossibilidade de serem desempenhados ou controlados pela mesma pessoa.

A Figura 5. Figura 5. E mais usada quando, por exemplo, as vendas se processam para varios paises alem do mercado nacional, tendo os diversos mercados caracteristicas diferentes ou sendo diferente a forma de comercializar por exemplo, adopcao de diferentes canais de distribuicao em diferentes paises Figura 5. Quando urn projecto acaba, naturalmente a organizagao altera-se; pode no entanto acontecer e geralmente sucede que surja urn novo projecto, mas so por acaso o namero e a categoria das pessoas serdo exactamente os mesmos que estavam afectos ao projecto findo.

Os responsaveis pelo novo projecto podem, no entanto, ser os mesmos do projecto anterior Figura 5. Humanos Dir. Marketing Dir.

Producdo Dir. Financeira Figura 5. Financeira Dir. Producao Dir. Ao aceitar urn cargo relacionado corn uma funedo — director financeiro, chefe da contabilidade, director da manutenedo, director dos recursos humanos essa pessoa torna-se responsave! A responsabilidade e, precisamente, a obrigaedo de se empenhar da melhor forma possivel, na realizagdo das funeOes que a essa pessoa foram atribuidas.

Para o efeito, deve existir uma completa e detalhada definiedo das varias funeOes da empresa. Autoridade e o direito de decidir, de dirigir outros na execuedo das tarefas ou desempenho de certos deveres tendo em vista a prossecucao dos objectivos da organizacao.

Todo e qualquer gestor, qualquer que seja o seu nivel, tern de ter alguma autoridade para que possa organizar e dirigir o use dos recursos a sua disposicao.

De facto, sem autoridade, apropriadamente atribuida aos gestores, os varios departamentos ndo desenvolveriam a sua actividade de forma coerente e coordenada em harmonia corn os superiores objectivos da organizaedo.

Sao as relaeOes de autoridade que tornam possivel o funcionamento da organizaedo, facilitam as actividades dos diversos departamentos e proporcionam a coordenacao da empresa. Como se veil mais adiante, podemos considerar varias fontes ou tipo de autoridade. Autoridade e responsabilidade sdo como as duas faces de uma moeda, devendo variar no mesmo sentido, isto e, se a responsabilidade de uma pessoa aumenta, deve ser-lhe conferido urn maior nivel de autoridade.

Delegariio 6, precisamente, o processo de atribuir a alguem a responsabilidade do exercicio de uma actividade e a correspondente autoridade necessaria para o efeito.

Disso nos apercebemos facilmente se pensarmos o que seria o trabalho de muitos gestores, nomeadamente nas empresas de grande dimensdo ou de actividades complexas, se ndo pudessem delegar noutros gestores, seus subordinados as tarefas a que sdo obrigados e de que sdo responsaveis. Por outro lado, a delegagdo constitui tambem urn risco, pois, se ndo for feita na pessoa certa e na dose certa, pode constituir uma fonte de problemas, eventualmente corn consequencias, muito negativas para toda a empresa.

E por isso que alguns gestores tentam reduzir o risco evitando proceder a delegag do e preferindo fazer eles prOprios as tarefas, o que acaba por contrariar urn principio bAsico na gestdo que d o de que nenhum gestor deve desempenhar uma tarefa que possa ser mais bem desempenhada por um subordinado. De facto, a contrariacdo deste principio implica que o gestor em causa fica corn menos tempo para desempenhar aquelas tarefas que s6 ele deve desempenhar porque ndo sdo delegaveis ou serAo mais mal executadas se o forem e, por outro lado, fica mais caro a empresa, pois o desempenho de uma tarefa de nivel inferior acaba por ser pago na base de salarios de nivel superior.

Dentre as mais importantes razOes para que os gestores procedam a delegacao destacam-se as seguintes: 1. Maior rapidez nas accifies e na tomada de decisiies, pois evita que os gestores de determinado nivel tenham de colocar o problema ao gestor ou gestores de nivel superior e aguardem a decisAo; 2. Efectivamente, as pessoas a quem se atribui elevados niveis de responsabilidade e autoridade tendem a ter atitudes mais colaborantes e sdo mais faceis de gerir; 5.

Conduz a melhores decisdes e trabalho mais bem executado, pois muitas vezes a pessoa que esta mais perto da tarefa d a que melhor conhece a melhor forma de a executar; 6. Permite desempenhar tarefas e funciies mais complexas; pensemos por exemplo na preparacdo da viagem do homem a Lua para constatar da sua impossibilidade se os responsaveis por essa complexa tarefa ndo procedessem a delegacdo em elevado grau.

Outras vezes, evitam delegar porque consideram que as tarefas ou sao consideradas desagradaveis ou sao mais bem desempenhadas por eles pr6prios do que pelos subordinados, o que se traduz, como ja atras referimos, em custos adicionais e ineficiencia da organizacdo. Alias, ndo deve esquecer-se de que algumas pessoas sao bastante habeis a gerir o seu pr6prio gestor.

Os gestores de linha sao precisamente as pessoas que na organizagao sao directamente responsaveis por que se alcancem esses objectivos. A autoridade de linha a representada pela cadeia de comando, comecando no gestor de nivel mais elevado e descendo pelos varios niveis hierarquicos ate ao ultimo elo da cadeia.

E, pois, a autoridade tipica dos gestores directamente responsaveis, em toda a cadeia de comando, por alcancar os objectivos da organizagao. Numa organizagao pequena, todas as posigOes hierarquicas podem ser de linha. Fundamentalmente podem considerar-se tres tipos de fungao staff: consulta ou aconselhamento, servigo e controlo. E possivel no entanto que urn departamento desenvolva as tees fungOes. Por exemplo, a Direcgao do Pessoal pode simultaneamente prestar urn servico recrutando e treinando o pessoal necessario a Direcgao de Producao e a Direcgao Comercial, exercer fungOes de aeonselhamento em assuntos relativos a relacOes laborais e desenvolver uma funcao de controlo auditando os salarios do pessoal para verificar se existe conformidade corn os escalOes aprovados pelos gestores de linha.

Controlo de Qualidade, Organizacdo e Metodos, Pesquisa e Desenvolvimento, Auditoria, sao tipicamente departamentos caracterizados por uma autoridade de staff.


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